文／王毓雯
他，是大洋集團南京店店長李維喻，過去11年裡，重整了七家營運效益不佳的分店，平均一年半救一家。
今年中國一紙「禁奢令」，讓北京、上海等一線城市的高級餐廳倒閉數千家，高檔百貨業績也較去年打了8折，大洋卻能逆勢突圍，今年每股稅後盈餘可望比去年成長三成，是少數獲利顯著成長的百貨公司。
出身台灣的李維喻，就是幕後的得力功臣之一。
今年40歲的他，只有高職夜間部學歷，到大洋百貨之前，一直擔任廚師，沒學過一天管理，對零售一竅不通，現在卻是集團的「整頓王」、年薪最高的店長，待遇約為台灣百貨公司店長的兩到三倍，靠的就是「變色龍」能耐。
在李維喻眼中，不同的分店，各有先天優劣勢，他的本事就如變色龍，順應環境調整店鋪，讓原本大虧的店變身金雞母。
在常州，吸收車站過客
憑車票減價，客流量增三倍
最成功的案例，是2007年4月，李維喻出掌江蘇常州店。當時這家店已經連虧三年，平日業績人民幣7萬元（約合新台幣34萬元），只有單店業績王──北京新光天地的日平均千分之四不到，集團不得不評估結束這家店。
李維喻一就任，先研究主客觀因素：這家店位於火車站前，只有單一家，沒有形成商圈，但是過路客特別多；原本店內五層樓的專櫃過於分散，品牌少、有看頭的不多。
於是，他先把四、五樓關閉，集中品牌廠商。接著思考，如何讓外部過客願意進到店裡來？當時中國正步入高鐵新時代，車站客流量大增，大洋正好位於長途汽車與火車站的中繼點，於是他想出了「憑車票減（人民幣）十元」的妙招。
這一招祭出，客流量立刻增加三倍，品牌櫃位獲利好轉，紛紛把最新、最好的貨往大洋百貨擺。單單這一年，常州店營收就年增七成以上，創下大洋集團史上最高紀錄，不受2008年金融海嘯影響，順利轉虧為盈。
那是他第一次獨挑大樑擔任店長，也是當時集團最年輕的店長。
然而，在成為「整頓王」之前，李維喻是先苦過的。別的台幹到大陸發展是薪水加倍，但李維喻沒有百貨零售業背景，2002年加入大洋百貨，從台幹最低等級做起；當時一位高階主管還冷言嘲諷說：「要找人也要找熟練的，為什麼要找一些阿里不達的人？」
「當時我很難過，但也因為這句話，我更不能服輸，」李維喻語氣堅定的說。
現在，幫南京店轉型
賣日韓精品，用快時尚吸金
今年，李維喻必須在商品同質化越來越高、網路購物不斷進逼的現實裡，引領大洋百貨在中國第一商圈——南京新街口，重新定位。
小小0.9平方公里，就有大洋、金鷹等六大百貨集團廝殺，合計年產值約新台幣一千億元。一家南京店，就得扛起大洋集團營收的17％。這裡的百貨公司，一家比一家高檔精緻、不愁客流，李維喻要愁的，是如何讓客人走進大洋。
「原本這個店就強調時尚，這次要讓它更時尚。」李維喻把原本三個樓層的女裝增加為四層樓，開設全中國第一家無印良品（MUJI）精品店，並在傳統做為美食街的地下一樓，大量導入日本、韓國流行、低單價的「快時尚」藥妝品牌，衝高營業額。
整個百貨被他全部翻攪了一回。「就是強調日韓風的快時尚，只要時髦的潮人，就要來大洋。」李維喻目標很清楚。
這幾年儘管有許多中國百貨業，開出一倍以上的薪水挖角他，李維喻卻捨不得大洋合作多年的團隊默契，畢竟，就算他能夠如變色龍因地制宜，也需要好夥伴共同執行，才能完成改造大業。
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